耕耘春天-北京佳之兴商业有限责任公司十年纪
已经是春天了。
然而，那个春天在于丽华的心中太冷，她宁愿她的记忆尘封在冬季，凝结了她挥洒二十余年辛勤与热忱的单位——北京市工业品公司招待所最终无情的宣告倒闭，与她相同命运的二十多个姐妹挣扎在事业的边缘。
那是1996年的3月。那一年，她40岁。
“要么领240元回家，要么接受工业品公司的安置，到公司洗涤批发部作业务员。”
于丽华拭去泪水，从洗涤批发部经理刘继斌的许诺中，憧憬着人生的第二个春天。
面对着眼前积压如山的库存和混乱的管理状况，批发部领导班子决定转变经营观念，调整经营结构，走出一条新的路。
1992年的初秋，年轻的刘继斌成为北京工业品公司洗涤批发部的经理。批发部仍然带着计划经济的惯性运行着，最初的区区9名职工在“计划”向“市场”的转轨中浮浮沉沉。
批发部经营的小品牌、档次低的商品，库存积压，货物出现变质。领导班子深切地意识到，生活已经步入了以名牌消费为时尚的新时代，只有引进优秀品牌才能救活企业。而世界上经营日用洗涤化妆品行业的王牌无疑是美国宝洁，于是，被戏称为“牵着宝洁的手，跟共产党走”的发展理念在刘继斌的脑海中应运而生。同时，也由于“保洁”品牌的引入，催生了“批发部”冠之以“佳之兴”的商业品牌。
刘继斌踏上了南下广州的艰难地探寻之路。
“你们太小了！”这是宝洁给予他的答复。没有遮挽与同情，没有恳切与期望。残酷的现实如铁似的兽脊一般替代了无言的砝码躲在了天平的一端。
刘继斌没有回头。执著的他敲开了广州一轻局的大门。经过多番努力与协商，他终于辗转以微薄之利从一轻局进货，将宝洁摆进了佳之兴的橱窗。
宝洁品牌的间接加盟为企业带来了生机，年销售额由1992年的56万元飙升到1996年的6000万元，同时在1995年的基础上翻了一番，创造了企业发展史上的飞跃。佳之兴以其出色的业绩正式成为全球500强之一的美国宝洁公司驻北京分销商。
也就是在这个时候，于丽华和她的姐妹们，来了。
接收了转来的一批下岗女工，批发部门的人员增了一倍，部门领导着实感到挠头。但是领导们转变用人观念，使这些下岗女工由部门的负担变为了功臣，大家亲切地称她们为“商嫂”。
在接受上级的这个安置计划的时候，经理室门口一时间挤满了这些文化素质不高，没有丝毫销售经验的中年妇女，刘继斌本不轻松的心弦疼痛地绷紧了。这些已经将青春无怨无悔地奉献给企业的大姐们，谁又能丢下她们不管
一开始，宝洁公司的营销培训，老业务员的现身传经，使于丽华们打开了紧闭的心扉。
纵然如此，于丽华第一次独立做业务的情景依旧令她记忆犹新。站在商场门口迟迟作了十分钟思想斗争与心理准备的她，在不到一分钟的时间内便被请出了。
“那时，我真想后退了。”但随着宝洁的培训与老业务员的深入引导，两个月后，于丽华便适应了新的角色。“我真心地感谢他们，他们不但把我领进了门，还带我走了一段路。”
佳之兴有个经营宗旨，那就是“以人为本，品牌效应，客户战略”。正是这个宗旨，激励着它的业务人员为了开发新的客户，在吃了多次“闭门羹”后继续敲响客户的门；为了仅仅两箱货的订单，不顾惜傍晚天寒，骑上驮着货品的自行车送到远在大兴早已下班的客户手中……
在与国际品牌大公司合作的同时，佳之兴紧抓机遇，探索出一套适合市场经济要求的企业管理制度和经营理念，进行了一系列卓有成效的改革。
“容人之短，用人所长”的用人机制成就了佳之兴创业史上的奇迹。佳之兴正是充分发挥着“机制造就人”的优势，使佳之兴之“兴”，成为就业人员之“幸”，也正是这“人之兴”铸就了佳之兴“以人为本”的辉煌。到了1998年，洗涤部的商品销售额由1994年的1000余万元剧增到1亿元，四年翻了10倍。
你能否想到一个洗涤批发部也能开设数个分公司？能否想到随着规模的扩大，部门进行了改制，一个国企批发部门正式变为股份制公司
2001年4月6日，洗涤批发部正式注册为由北京市供销合作总社控股、自然人入股的北京佳之兴商业有限责任公司。
改制并不仅仅体现在法人关系的确立，那种表层的置换并不足以激起广大员工的热情。单位称谓的变更与企业盈利与否并无直接的关联，最重要的是企业通过改制，调整不合理的经济结构，确立科学的经营管理理念，为企业注入生机与活力。
观念的更新无疑是佳之兴改制以来最深刻、最深入人心的变革。企业树立了五方面的经营意识，这在今天的佳之兴，每一位员工都能够娓娓道来。
“今天的市场就是最好的市场；永远争第一；全力以赴；无功就是过，避事就是耻；多干不吃亏，奉献不后悔”。是的，只争朝夕的商业竞争，没有什么容许你在明日的蹉跎中自鉴自明，只有抓住今天，才能够看清机遇与未来。事业需要不断地向更高的目标持之以恒地追求，而追求是一个或许并不完美，但很精彩的过程，它需要的是全力以赴，而非仅仅尽力而为。
新观念的树立，在企业中产生了共鸣。公司全体员工，众志成城、团结一心、艰苦奋斗，在企业发展的历史上记录了浓重的一笔。公司老总和业务员一起去跑店，部门经理们与销售代表们一起去整理货架，财务人员加班至深夜，司机师傅从早跑到晚，忙时歇人不歇车……佳之兴创造了每年增长30％以上的发展速度，尤其是2003年，实现商品销售3．6亿元，比2002年上升了7成之多。
诚然，品牌是企业的财富。为了避免“把鸡蛋全放在一个篮子里”，企业必须不断引入新的、利润高的、具有市场需求和潜力的新品牌。将经营风险分摊到每个品牌中，就能保证企业在经营上的健康与安全。同时，也只有实行多品牌战略，才能实现企业与客户的“双赢”。早在97、98年，同为世界500强的美国高露洁与德国汉高加盟佳之兴。2003年，它又与德国美洁时公司签署了大北京地区独家代理的协议，使企业全年增加了7000万的销售额。佳之兴以当仁不让的骄绩坐上了美国宝洁驻中国数百家分销商的第二把交椅。
佳之兴以全方位、立体式、深层次的优质服务，使“佳之兴”的品牌效应得到了升华与延伸。2002年，佳之兴与软件制造商富基公司合作，投资近100万元，为企业的日常运作量身定做了DMS（分销商管理系统）软件。数字化的操作，更大程度上提升了物流配送的效率，令单系统多品牌管理成为现实。
庞大而坚实的销售网络是分销商极具不可替代竞争力的有力筹码。佳之兴认识到规模经营不能只种好自己的一亩三分地，认识到生产商无法直接涉足的区域是自己得以驾驽的生存根基。自从1998年，佳之兴在沧州建立首个分公司至今，共拥有5000多个客户，网络范围以北京为中心，方圆500公里，绵延京津走廊，南至山东德州，北至河北张家口。不但在他人席上分得一杯羹，还在这些外省市区域内达到了销售网络的有效覆盖，每日配送量上百万元，库存时间由10年前的100多天，缩短至如今，仅为两天半……
佳之兴没有让于丽华失望。刘继斌不但兑现了当年的诺言，造就了“商嫂”们的第二个春天，同时也通过改制，迎来了佳之兴的芬芳时节。
2003年的春天，非典型性肺炎阴云笼罩整个北京，市场民用消毒用品告急。关键时刻，上级确定由佳之兴公司负责全市民用消毒用品的重点供应工作。临危受命，佳之兴毅然接受这一重任，恪尽职守，始终工作在最前沿，战斗在第一线，为全市人民抗击非典提供强大的后勤保障，成为凝聚职工群众抗击非典的强大力量。
佳之兴的改制并非如大多国企那样力挽狂澜般的在生死攸关、千钧一发之际令企业转危为安。从某种意义上说，佳之兴的改制是一种责任。他们要对那些兢兢业业、辛勤奉献，同时又不得不背负着减员分流的风险的广大职工负责；他们要对给予他们诚恳信任的不计其数的客户负责；他们更要对赋予他们崇高资产的集体和国家负责。他们不是等到看到员工的眼泪以后才悲哀，不是待珍贵的国有资产已然在无形地流失之时才赋得永久的悔。面对风起云涌的市场大潮，他们把握住的不是历史，而是现在和将来！
改制后的佳之兴人员结构发生了巨大的变化：公司员工260人，其中党团员占员工总数的50%以上，本科及大、中专以上文化程度的占员工总数的90%以上。员工平均年龄为29岁。
每天清晨，年近五十的于丽华都会与众多年轻的、朝气蓬勃的销售代表一起开例会，她感到她的心胸同样体味着青春的激荡，她曾经随风飘逝的梦想仿佛再次飞扬。
只有耕耘的春，才会有硕果累累的秋收。
按照《关贸总协定》的规定，将取消中国分销商的境内保护，更为复杂的市场环境与无坚不摧的商业历练正与2004年4亿元的销售总额一同到来。长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。佳之兴知道，那不是梦幻——那是生机勃发的春的信息。
如今，于丽华她们正在春晖的沐浴下，在佳之兴这片热土上进行着新的耕耘。